打造高能组织，助力企业从机会成长到跨越周期的系统成长

中国企业成长阶段可以通过两个基本变量来划分，一是时间，即成长模型中的时间轴；对企业组织而言，它有起点但无终点；二是绩效，即衡量企业成长的指标，即成长模型中的纵轴，它可以是销售及利润规模，也可以是资产规模，还可以是数字化指标背后的企业能力和优势。

企业每一次成长，都会经历一次整合。第一次整合叫职能发展，企业开始建立有部门有职能的管理系统，从老板的个人指挥变成团体作战；第二次整合叫做体制变革，搭建小组架构、建立激励机制、构建干部管理、重视人才发展；第三次整合叫结构转换，当企业业务开始多元化的时候，就需要考虑分子公司集团管控，平台流程，使企业结构进行转换；第四次整合称为跨越与进化，整合上下游产业链，实现业务的突破。

企业成长的5个阶段都有不同的管理任务：

第一阶段创业期。此阶段是实现企业的从无到有的创造过程，创业成功与否都有运气的成分，所以首要任务是活下去。

第二阶段机会成长。此阶段企业主要依靠市场机会，在市场红利下成长，因此该阶段主要是靠营销拉动来实现从外部机会到内部业绩的增长。

第三阶段系统成长。此阶段企业不再单纯依靠外部的市场机遇和红利，而是企业的整体系统来实现高歌猛进的增长。因此企业需要有明确的战略意图，高能组织人才密度，和实现流程化和规范化的企业运营。

第四阶段分蘖成长。此阶段主要是业务的多元发展。当“第一曲线”达到一定高度时，“第二曲线”就应发育并拉升。因此这个阶段的关键任务是新业务的发育。

第五阶段重构成长。此阶段主要是企业受到内部环境和外部环境的影响，而进行的一系列的重新思考、定义、设计、构造等，可以称为“从战略上反自己”。此阶段的战略路径是重新选择一片蓝海，或者改变目的地和航线。

企业长期成长的主要依靠两个部分，一个是战略，另一个是组织。

战略是什么？可分为三个层面，第一层面是聚焦主航道，不在非战略市场消耗过多的精力；第二层面是看到客户的价值增量和迭代，不断通过新产品来满足客户不断变化的新需求；第三层面是资源压强，集中精力在一个点上寻求突破。

组织是什么？第一是通过每年固定校招，吸引一批具有潜力的学生兵，并不断培养、注入企业文化，使其组成能够理解战略的战斗队伍；第二是建立张力及生态机制，简单说就是企业的应变机制组织变化，根据不同时段调整自我组织。其中张力可分为两部分，第一部分是则是军队+校园文化，另一个是进化型领导。军队强调纪律，而校园讲究思想开放性，此时张力是一张一弛，既要保持纪律，又要开放思维。组织需要让领导一直尝试去成长，不断学习汲取新知识，推动组织长期进化。

增长是企业的核心，成长是企业的最大结果。靠什么成长？就是靠战略和组织这里面成长之心，也就是说企业的愿景使命，战略之门，成长的方法路径。刚才看到赢的逻辑就是为了解决战略组织资本，就是为了达成战略的组织体系。 

成长之心可具象为企业的愿景、使命和战略意图，战略之门是成长的方式、路径和逻辑，组织之门是支持战略达成的组织体系和组织能力。

华为创始人任正非先生曾表示：“战略大致正确，组织充满活力。”战略不太可能规划得特别精准，所以只要大方向不错，再通过充满活力的组织，根据战略调整慢慢完善即可。

战略和组织各有三个基本变量，可概括为“二门生六翼”。

战略—机会发现—价值创造—资源整合

战略的第一大变量做什么？这个问题可以概括为机会发现，企业家要去寻找企业生存和发展的业务产业领域，洞察需求空间和市场空间。

第二大变量是如何做？如何基于目标市场和客户价值的定位，设计和构造价值创造的机制、途径，以及获取收益的方式。

第三大变量是凭什么做？也就是实现价值、获取收益需要依托多种资源。

通常情况下，大部分企业的战略决策，其思路是先选择机会，再进行价值定位，最后整合资源。但也有另一种反向思考思路：有了一定资源，再考虑资源能转化成什么样的价值；价值能开辟出什么样的市场空间。

所以，战略，从机会出发，是由外而内逻辑；从资源出发，是由内而外逻辑。这是两种不同的战略构建路线。

组织—架构流程—团队建设—企业文化

组织的第一大变量是规则平台。组织的规则，也叫组织的秩序。 员工好比是演员，他们来演戏，你要给他一个剧本。这个剧本就是他们的行为规范，包括企业内部的组织分工、架构、流程等。

第二大变量是团队打造。企业可能会有较多高层次人才，但这些人才组合起来不一定是一个优秀的团队。企业内部要形成合作和信任关系，提高团队的凝聚力和战斗力。

第三大变量是文化选择。影响组织长治久安的最重要因素是组织的灵魂，也就是价值观、企业精神以及组织氛围。提炼价值观、传播价值观、践行价值观，是企业文化建设的主要内容。

机会性市场是在一定市场增量的同时，利用技术创新和对顾客价值的锁定，最后使其成为关键客户。机会性市场有三个，一个是总体市场空间开得大、长得大；第二个是新玩家入局，老玩家出局；第三个是有了一批忠诚客户，并跟你进行强烈的高度的互相依存关系，这就叫机会性市场。

从机会成长到系统成长可以分为4个战略，分别是营销拉动、产研推动、产销联动和系统成长。

营销拉动：通过营销策略，提高产品知名度和市场占有率。

产研推动：通过研发创新，提高产品质量和附加值。

产销联动：将营销和研发紧密结合，形成协同效应。

系统成长：通过产销联动，实现企业从机会成长到系统成长的转变。

从机会成长到系统成长中最需要重视的战略是产销联动。产品是客户与你真正长期链接的载体；营销是让客户知道你用什么产品去满足他的需求；产销联动是为你的企业装上双缸发动机！

营销的核心就是围绕这个单子来做提升和创新。如果企业做产品叫“以正取胜”的话，那么营销就需要做到“以奇制胜”。奇在与众不同，奇在以客户为中心。

“以奇制胜”的营销第一步要精准定位客户细分顾客群体；第二步是产品概念迎合顾客心理期待和需求痛点；第三是模仿行业领先者的做法；第四是创立独特的IP；第五是灵活快速迭代产品。

高能组织其实就是高能力、高能量、高绩效。如果我们想要搭建从机会成长到系统成长的高能组织，一定要具备六大能力。

第一大能力是打造学生兵，其中最重要的是重视校招，持续校招。

第二大能力是给学生兵高待遇要会算大帐，每年校招人才到企业后，肯定会有流失，但也会有留存。留存的人才往往是认同组织文化，且已经成长了一定工作能力的。所以企业家不能因为一时得失就放弃校招，校招是长期招揽和培养企业人才的有效渠道。

第三大能力是提升组织张力，企业需要新老交替，通过高激励与不对称激励来抗击衰老、产生惰性的员工。

第四大能力是建立后备营，培养让A角有压力的B角。

第五大能力是重视年轻干部的任用，善于、敢于提拔有能力的年轻人。

第六大能力是建立高浓度文化，第一是一定要有创业精神，第二是规矩上一定要实事求是，第三是一定要建立红线。

企业不光要有高能的组织，还要具有领导力的领导，才能打造有激情的团队。

第一，领导需要有决策强权，但不能独断专行。小事可以跟随团队讨论结果妥协，大事需要专断。

第二，不要效仿其他公司弄太多条条框框，特别是小企业不要轻易学大企业的管理模式，因为大企业往往有自己的体系，冒然学习可能会适得其反。虽然管理体系不要冒然学习，但管理制度不能少，比方说目标管理制度，薪酬考核制度，干部晋升制度等等核心制度和流程皆要具备。

第三，企业要从机会性成长跃迁到系统性成长，一定要解决领导的制度问题，需要从一杆子插到底指令型调整到管理分工的汇报轴线型。

第四，强化专业层面架构，领导在不专业的领域不要过多干预专业人员的工作，对职业经理保持尊重信任。

第五，新老人都有心灵契约，所以我们不要做太强太远的战略，要根据企业实际发展情况来规划三年的公司发展战略。其中还要具体拆分到一年内要达到什么目标，两年内达到什么，三年达到什么，只有这样才能让团队保持激情，充满斗志。

在企业从机会成长迈向系统成长的过程中，企业也要小心踩上容易陷入的“六大坑”。

6.1持续力不足，在短期内看不见成效就将业务停掉或换个战线，是典型的游击心态的体现。

6.2急功近利，在把握不足的时候，赌一把投入造成损失。

6.3好高骛远，三步并一步浓缩性成长。

6.4独断专行，一言堂带来的决策风险。

6.5成王败寇，浓郁的成王败寇式文化，容易导致新人不敢尝试。

6.6山头林立，内部斗争激烈，只顾着自身利益，毫无大局观，导致很多好的战略不能施行。

衡量人才密度，可以通过一个公式计算：

人才密度=人才队伍总体战斗力÷人才资本化总成本

人才队伍总体战斗力由各类人才能力值相加而成，而各类人才能力值又是由其成员的能力值相加而成的。不同企业有不同的人才观念，因此可能会延伸出不同的人才队伍总体战斗力衡量方式，在此更多呈现的是一种思路。如果以公式来计算，人才队伍总战斗力可以概括为α×研发类人才能力值+β×营销类人才能力值+γ×生产类人才能力值。α、β、γ是参数，代表每类人才的重要程度，也是对于业绩的影响程度。

对于核心人才而言，“确定薪酬”只是基础的部分，他们更关心自己的“不确定薪酬”。因此，当用人才密度衡量核心人才队伍时，“不确定薪酬”部分是必然要衡量的。只考核人才队伍总体战斗力没有意义，因为这种能力可能是“花钱”或“堆人数”做出来的。而人才能力密度越大，表示企业能够在一定的激励水平下获得更多的人才能力，这几乎代表了其人才培养系统的强大程度。人才资本化总成本计算公式可以概括为人力总成本-低价值劳动力总成本。

薪酬设计可以分为三部分来概括：职位体系、薪酬体系、绩效考核。中小企业薪酬设计可以先做职位体系，再做岗位价值分析和工时计算，最后做绩效考核比例。

职位体系可以分为MTOP四大序列，M管理、T技术、O操作、P专业。不同的序列可以划分不同的等级，如P1-10，根据等级来划分薪酬。

薪酬体系首先要计算人力总成本和人效比，人力总成本可以按照工资+社保+福利+培训费用来计算，人效比可以按照收入分和利润分两种方法计算，人力总成本和人效比得出的数据，可以作为薪酬参考。其次薪酬体系还要做好分配，企业往往有三类人，挣钱的人、持平的人、亏钱的人，针对这三类人，薪酬的分配原则也要有所不同。最后还可以计算岗位价值，岗位价值可分为直接价值、间接价值和附带责任，可根据不同的岗位进行绩效细分。

绩效考核是指将工资分为基本工资和绩效工资，绩效工资根据职级、时间来进行考量。但考量同时，考核方法要提前与员工进行同频确认，考核结果要公正公开，后期也要根据不同的变数进行绩效改进。

一年当中每个阶段都应该有不同的计划，年初根据企业战略和目标，设定关键绩效指标设定KPI；年中做目标复盘，定期检查目标完成情况，分析原因，调整策略；年底根据目标完成情况，进行绩效改进，提高员工工作效率；期间全年都要做企业文化建设，提高员工凝聚力和执行力，促进企业持续发展。

创业初期，企业一般会有浓郁的老板文化，创始人的个人经历、创业坎坷、思想理念和领导风格等。这时需要将老板文化提炼后的共性价值观、行为准则和道德规范，通过共识转换为全体员工认可的企业文化。最后，企业文化需要从形式上的口号和标语，逐渐内化为员工内心的信念和行为准则。

为什么要做任职资格？建立任职资格体系可以根据人才价值将员工分配到合适的岗位，最大程度贡献能力。同时，依靠制度的力量，建立人才梯队，才能让企业长期生存下去。

怎么做好任职资格？任职资格可以从领导力模型、自我管理能力两大能力出发，并根据领导力、干部及通用素质进行评定

任职资格包含了什么？任职资格包含6大维度，知识、专业能力、专业成果、专业经验、关键行为和其他参考项。

任职资格可以根据上图所示，按图所需去招人，参照标准提拔人，最大能力培养人。

学生兵是企业选拔干部的资源池，所以企业需要重视校招、持续校招，从校园选拔符合企业标准的人才，并注重长期培养，注入企业文化，使其快速成长为后备干部。

选拔与培养干部需要遵从两个原则，第一是以责任结果为依据；第二是用好后备干部资源池。

BLM模型从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。

企业可利用BLM作为思维框架，提升业务领导在各方面的战略思维能力。

此模型出自安索夫矩阵模型，其中促进增长的数值可分为“产品、市场”两个维度，这两个维度又可按”新、老“进行细分，因此最终形成二维四象限矩阵。

安索夫矩阵几乎囊括了企业增长的所有路径，企业经营的本质是提供产品、满足市场（或客户）需求，而要想提升经营业绩，除了通过开发更多客户、开发空白区域等措施来不断提升现有产品的销量（市场渗透）之外，还要为现有产品寻求新的应用市场（市场开发），为现有客户开发更多新品（产品开发），以及为新品找到更多的应用市场（多元化）。

商业模式就是关于价值的创造过程，为了完成价值的创造，要涉及图中的9个环节：客户细分，价值主张，渠道通路，客户关系，收入来源，核心资源，关键业务，合作伙伴，成本结构。以中间的价值主张为基点，把图分为左右两块，左边是对内，如何创造价值；右边是对外，如何交付价值。

平衡积分卡是一种基于战略管理的绩效考核方式，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。平衡计分卡具有四项战略目标平衡：财务、客户、内部流程、学习发展。

平衡积分卡可作为一个系统整体，高层管理者在设计战略目标分解、绩效指标考核时，可以尽可能量化各类考核指标，以此来推动战略目标有效落地。